企业谈员工心理健康时，常把主管放在“负责观察和支持别人”的位置：要留意团队情绪、解释变革、处理冲突、追进度，也要把上层目标落到日常工作。但很少有人问主管自己是否还有能力恢复。
ManpowerGroup 的 Global Talent Barometer 2025 马来西亚结果显示，约一半员工每天承受中度至高度压力；不同岗位中，中层主管报告压力的比例达到 46%，属于最高的群体之一。
当主管长期夹在 KPI、资源限制、上级要求和团队需要之间，他们可能仍然维持工作，却逐渐变得易怒、过度控制、逃避决定或无法关机。管理者倦怠不仅影响本人，也会透过排班、反馈、冲突和团队气氛传递出去。
主管耗竭不一定表现成“撑不住”
许多主管担心承认困难会被认为不适合领导，因此更可能出现这些间接讯号：
- 无论事情大小都亲自接手，无法授权；
- 深夜和周末持续发讯息，也期待团队立即回应；
- 对员工问题越来越没有耐心，反馈变得尖锐或讽刺；
- 反复延迟决定，或在压力下频繁改变优先次序；
- 与同事和上级减少沟通，只处理最紧急的事情；
- 身体不适仍不休假，并以“团队不能没有我”为理由；
- 原本投入的主管开始冷漠、犬儒，或只看数字不再看风险；
- 团队离职、冲突和加班增加，主管却认为大家“不够抗压”。
这些现象不等于主管一定有心理疾病，也可能来自人手不足、角色不清、技能差距或组织变革。HR 应同时检查个人需要和工作系统，而不是只劝主管休息。
为什么主管特别难开口？
主管通常接触敏感资料、绩效问题和团队冲突。他们可能担心：
- 使用 EAP 会被上级知道；
- 承认压力会影响升迁或领导评价；
- 自己应该先照顾员工，没有资格说累；
- 团队一旦知道，就会失去信心；
- 即使求助，工作量和资源也不会改变。
所以，HR 宣传 EAP 时不能只对“一般员工”说话。管理层也需要明确知道服务是自愿和保密的，个人咨询内容不会成为绩效报告；同时，保密仍有事先说明的安全与法律边界。
HR 怎样开口，才不像在质疑领导能力？
从可观察的工作影响开始：
“我注意到你最近接回了很多本来由团队负责的工作，也连续几周在深夜处理讯息。团队的优先次序变化得很快。我想和你一起看目前的职责、资源和支持是否可持续，而不是评断你能不能胜任。”
可以进一步问：
- 哪些要求最互相冲突？
- 哪些决定只有你能做，哪些其实可以授权？
- 目前的团队规模、期限与目标是否相符？
- 你最需要上级作出什么取舍？
- 是否希望使用管理者辅导、同侪支持或保密 EAP？
不要在绩效警告会议中突然要求主管去 EAP，也不要把使用 EAP 设成证明其“适合继续管理”的条件。
支持主管，不能只给一个抗压课程
1. 重新确认角色和取舍权
如果主管同时负责交付、招人、培训、冲突、客户、报告和变革，却没有权力调整目标，压力管理技巧无法解决根源。HR 和上级应明确哪些成果最重要、哪些工作可以暂停，以及出现资源冲突时谁作最终决定。
2. 检查管理跨度与行政负担
团队人数、员工经验、跨时区工作和空缺岗位都会影响主管负荷。可以检查多少时间耗在重复报告、临时会议、审批和替团队补位，并决定哪些流程可简化或重新分配。
3. 让主管有安全的升级渠道
主管需要能够说“这个目标无法在现有资源下安全完成”，而不立即被视为消极。上级可以要求他们带来风险和选项，但也必须真正作出取舍，不能把所有冲突继续推回主管个人。
4. 保护恢复时间
明确紧急事项和一般事项的联络规则，避免把“领导责任”理解为 24 小时在线。主管休假时应有代理和权限安排；若所有决定都必须等他回来，说明团队系统过度依赖一个人。
5. 提供适合管理者的支持
除了 EAP，主管可能需要管理技巧辅导、同级督导、冲突咨询、变革沟通支持或更清楚的人事升级流程。不同问题应由不同资源处理。
EAP 对管理者有什么帮助？
EAP 可以让主管在工作汇报线以外，保密地整理压力、睡眠、内疚、愤怒、界限和困难谈话。它也可帮助主管觉察压力怎样影响自己的管理行为，并练习较稳定的回应方式。
EAP 不能代替：
- 上级对目标、人员和优先次序作出决定；
- 正式的绩效、骚扰、申诉或安全程序；
- 必要的领导与技术训练；
- 组织修正长期加班和角色冲突；
- 紧急医疗或即时危机支援。
如果主管的行为已经伤害员工，组织仍要公平处理影响。理解压力并不等于免除责任；好的做法是同时处理行为、工作条件和支持需要。
主管支持也需要匿名趋势，而不是个案追踪
HR 可以通过管理者脉冲调查、离职面谈、控制跨度、空缺期、休假使用、加班趋势和汇总后的 EAP 主题判断风险。不要要求服务方报告“哪些主管来过”或个人会谈内容。
若多个主管同时反映资源不足、优先次序不断变化或无法升级风险，问题很可能不在某个人的韧性。可以结合马来西亚 HR 如何做心理社会风险评估？，把管理者压力纳入工作需求、控制感、支持、角色与变革的评估。
给 HR 与高层的五个检查问题
- 主管负责支持团队时，谁负责支持主管？
- 主管有没有权限对互相冲突的目标要求取舍？
- 休假和下班后，是否有真正可用的代理安排？
- 管理者使用 EAP 会不会被误解成能力不足？
- 当压力影响管理行为时，公司能否同时提供问责、训练与支持？
有关员工向主管表达压力时的回应，可阅读员工说“我压力很大”时，主管该怎么回应？；有关团队长期过载，可参考高峰期、轮班与项目冲刺时，HR 如何预防团队长期过载？。企业也可了解 MY Psychology 的员工援助计划（EAP）服务。
主管并不是无限的压力缓冲层。支持管理者的目的，也不是让他们在同样不可持续的系统里撑得更久，而是让组织更早看见取舍、资源、权限和支持上的缺口。
参考资料与说明
- ManpowerGroup Malaysia. Global Talent Barometer 2025, Volume 1 – Key Malaysia Findings.
- World Health Organization. Mental health at work.
- Department of Occupational Safety and Health Malaysia. Guidelines on Psychosocial Risk Assessment and Management at the Workplace (PRisMA) 2024.
本文提供一般 HR 与工作场所教育资讯，并非医疗、心理诊断或法律意见。EAP 并非 24 小时紧急热线；如主管或员工出现即时自伤、伤人或人身安全风险，请依公司紧急程序联系当地紧急服务。
